Kestävän liiketoiminnan trendit 2026

Samaan aikaan kun kansainväliset konfliktit ja geopoliittinen epävakaus hallitsevat julkista keskustelua, elämme erittäin vahvojen vastakkainasettelujen ja haastavan polykriisin aikaa.

Polykriiseissä useat kriisit esiintyvät samanaikaisesti ja kietoutuvat toisiinsa niin, että niiden vaikutukset vahvistavat toisiaan. Tämä tekee kokonaisuudesta paljon monimutkaisemman ja vaikeammin hallittavan kuin yksittäiset kriisit erikseen.

Polykriisi lisää epävarmuutta ja koettua uhkaa, ja ihmiset hakeutuvat vahvemmin omiin ryhmiinsä ja identiteetteihin. Tämä johtaa helposti vahvoihin ’me vastaan he’ -asetelmiin ja kärjistää poliittisia ja kulttuurisia jakolinjoja entisestään. Vastakkainasetteluja ei tarvitse kovin kaukaa hakea, koto-Suomessakin niitä riittää silmienvääntelystä Afrikan tähti -pelin ympärille kehkeytyneeseen kulttuurikeskusteluun.

Yritysten kestävyystyössä erilaiset vastakkainasettelut näkyvät selkeästi: siinä missä vastuullisuuskysymykset ovat toiselle välttämättömiä kestävän liiketoiminnan edellytyksiä, toiset pitävät niitä ideologisina tai ulkopuolisten aktivistien ”woke”-agendana. Kaikki yritykset joutuvat kuitenkin tasapainoilemaan eri sidosryhmien odotusten välillä: sijoittajat, asiakkaat ja poliittiset päättäjät voivat vaatia täysin vastakkaisia linjauksia ja toimintatapoja.

Geopolitiikan ja polarisaation lisäksi myös nopea teknologian kehitys, demografiset muutokset ja planetaaristen rajojen rikkoutuminen pakottavat yrityksiä sopeutumaan joustavasti ja kehittämään osaamistaan jatkuvasti.

Koska vahvasti eroavat näkökulmat ovat tässä hetkessä enemmän sääntö kuin poikkeus, on syytä pysähtyä hetkeksi viiteen kestävän liiketoiminnan kannalta keskeisimpiin tasapainottelua vaativiin teemoihin ja niissä tapahtuviin muutoksiin:

• Regulaatio vs. ’business case’
• Kestävyysmurros vs. taloudellinen kasvu
• Tehokkuus vs. kokonaisvaltainen arvo
• Oma etu vs. systeemin etu
• Lyhyt vs. pitkä aikaväli

Vaikka teemat ovat osin päällekkäisiä, eivätkä kaiken kattava kuvaus maailman tai liiketoiminnan tilasta, kaikkien yritysten olisi hyödyllistä tarkastella omia valintojaan näiden vastaparien kautta: mihin suuntaan toimintaa halutaan johtaa ja miten valinnat vaikuttavat ihmisiin ja ympäristöön. Puretaan niitä yksi kerrallaan hiukan auki.

Regulaatio vs. ’business case’

Regulaation eli sääntelyn lähtökohtana on pakko: yrityksen on noudatettava lakia ja viranomaismääräyksiä. Esimerkiksi EU:ssa painotettiin muutama vuosi sitten kaikille yhteisten minimivaatimusten merkitystä ja käynnistettiin lukuisia uusia lainsäädäntöhankkeita (CSRD, CSDDD, taksonomia, päästörajamekanismit jne.). Lainsäädäntöä purkava Omnibus-menettely on kuitenkin vesittänyt näitä hankkeita merkittävästi. Muutoinkaan minimivaatimusten täyttäminen ei välttämättä tuo yritykselle selkeää kilpailuetua, vaan se voi jäädä pelkästään kustannuseräksi.

Liiketoimintaintegraatiossa (’business case’) kestävyys nähdään strategisena mahdollisuutena, ei pelkkänä velvoitteena. Tarkoituksena on luoda lisäarvoa kuten esimerkiksi kustannussäästöjä, uusia markkinoita, sijoittajia tai brändin vahvistamista. Yritys investoi kestävyyteen proaktiivisesti, koska se tuo kilpailuetua ja pitkän aikavälin kannattavuutta. Esimerkiksi energiatehokkuus johtaa sekä pienempiin kuluihin että pienempään hiilijalanjälkeen. Molempia lähestymistapoja tarvitaan, mutta on iso ero ohjaako päätöksiä lain kautta tuleva pakko vai oma tahto, arvot ja pyrkimys kestävyyteen.

Kestävyysmurros vs. taloudellinen kasvu

Toinen vastakkainasettelu on taloudellisen kasvun ja kestävyysmurroksen edistämisen välillä. Kestävyysmurros tavoittelee siirtymää kohti ekologisesti, sosiaalisesti ja taloudellisesti kestävää toimintaa. Tämä voi tarkoittaa liiketoiminnassa esimerkiksi pyrkimystä kohti hiilineutraaliutta, resurssitehokkuutta, kiertotalouden keinovalikon hyödyntämistä tai vastuullista toimitusketjua ja sosiaalista oikeudenmukaisuutta sen osana.

Kestävyysmurros on luonteeltaan systeeminen muutos, joka tähtää pitkän aikavälin elinkelpoisuuteen ja vastuullisuuteen. Lyhyellä aikavälillä se voi nostaa kustannuksia uusien prosessi- ja teknologiainvestointeiden kautta (lue lisää aiheeseen liittyvästä tutkimuksesta).

Perinteisesti yritystoimintaan keskeisesti kuulunut taloudellisen kasvun vaatimus perustuu liikevaihdon, markkinaosuuden ja kannattavuuden kasvattamiseen. Sitä ohjaavat mm. omistajien tuottovaatimukset, markkinakilpailu ja osakkeenomistajien odotukset.

Jos taloudellinen kasvu tapahtuu kestävyyden kustannuksella (esim. halvemmat mutta saastuttavat ratkaisut, halpatyövoiman käyttö), se voi johtaa yrityksen maine- ja sääntelyriskeihin. Taloudellinen kasvu kestävyyden kustannuksella on johtanut myös ilmastonmuutokseen ja sen tuomiin kroonisiin ja akuutteihin riskeihin. Siksi pelkkä taloudellinen kasvu on usein lyhyemmän aikavälin mittari, joka voi olla ristiriidassa kestävyyden kanssa, ellei näitä integroida vahvasti.

Integroinnin voi aloittaa kummasta suunnasta tahansa, joko kestävyysmurroksen (yhteiskunnallinen vaikuttavuus) tai taloudellisen kasvun (eurot) näkökulmasta. Tärkeintä on, että molemmat näkökulmat huomioidaan. Yhteistyökumppanimme WBCSD:n opas Building the Business Case for Sustainability tarjoaa työhön käytännön ohjeita.

Tehokkuus vs. kokonaisvaltainen arvo

Yrityksen sisäiseen optimointiin ja kustannustehokkuuteen keskittyvä tehokkuusajattelu pohjautuu kustannusten minimointiin ja resurssien käytön tehostamiseen. Vastakkainen ajattelutapa, kokonaisvaltainen arvonluonti, katsoo laajempaa ekosysteemiä ja pitkän aikavälin vaikutuksia, jolloin taloudellinen tulos on vain yksi osa kokonaisuutta.

Kun liiallinen tehokkuusajattelu voi johtaa lyhytnäköisyyteen (esim. henkilöstön hyvinvoinnin tai innovaatioiden laiminlyönti) ja osaoptimointiin, kokonaisvaltaiseen arvoon panostaminen ottaa huomioon kaikki sidosryhmät – ei vain omistajat, vaan myös asiakkaat, työntekijät, yhteiskunnan ja ympäristön. Jälkimmäisen haasteena ovat tarvittavat laajemmat ja monipuolisemmat mittaristot sekä useimmiten suuremmat alkuinvestoinnit.

Yksi nouseva ajattelutapa kokonaisvaltaisen arvon luomiseen on uudistava liiketoiminta. Resurssien hyödyntämisen ja jopa riiston sijaan uudistava ajattelu keskittyy positiivisiin vaikutuksiin ja ekosysteemien elinvoiman palauttamiseen. Tavoitteena on luoda positiivista vaikutusta esimerkiksi maaperää parantamalla, biodiversiteettiä lisäämällä tai sosiaalista hyvinvointia vahvistamalla. Kun yritys investoi kiertotalouteen ja luonnonvarojen ennallistamiseen, eikä vain minimoi päästöjä, pitkän aikavälin resilienssi ja mahdollisuus uusien liiketoimintamahdollisuuksien hyödyntämiseen paranevat.

Oma etu vs. systeemin etu

Edellä kuvatut vastakkainasettelut kuvaavat maailmaa yrityksen näkökulmasta. Vaikka sidosryhmä- ja ekosysteeminäkökulmia on sivuttu, oman edun ajaminen laajemman systeemin kustannuksella on oma dilemmansa.

On sitten kyse ylikalastuksesta, metsien hakkuista ilman riittävää uudistamista tai halpatyövoiman hyväksikäytöstä, lyhytnäköiseen optimointiin perustuva liiketoimintamalli voi hyvinkin tuottaa jonkin aikaa hyviä tuloksia itselle ja omistajille. Riskinä on kuitenkin omalle liiketoiminnallekin kriittisten ekosysteemien tuhoutuminen tai vakavat mainehaitat. Maailmantalous on erittäin riippuvainen monimuotoisesta elollisesta luonnosta – jopa yli 50 biljoonaa euroa globaalista taloudesta on alttiina luontokadon vaikutuksille.

Laajemman ekosysteemin huomioon- ja mukaanottava toimintatapa tukee sellaista pitkäjänteisempää muutosta, joka voi hyödyttää kaikkia ja siten varmistaa liiketoiminnan jatkuvuuden. Se vaatii yhteistyötä kilpailijoiden, lainsäätäjien ja kumppaneiden kanssa, joten tarvittava prosessi on paljon hitaampi ja monimutkaisempi, eikä pikavoittoja ole luvassa.

Lyhyt vs. pitkä aikaväli

Viimeinen vastakkainasettelu liittyy aikajänteisiin. Aikajänteet tuovat hyvin esiin myös tarvittavan tasapainon operatiivisten ja strategisten tavoitteiden välillä.  Lyhyen aikavälin tavoitteet ovat useimmiten operatiivisia, nopeita ja kustannuksiin liittyviä. Pitkän aikavälin tavoitteet puolestaan strategisia, systeemisiä ja vaikuttavat siten paitsi koko omaan liiketoimintamalliin myös ympäröivään maailmaan.

Nopeasti saavutettavat tulokset (esim. kustannussäästöt, tehokkuusparannukset, compliance-vaatimusten täyttäminen) johtavat myös nopeisiin tuloksiin, kuten vaikkapa energiatehokkuuden parantamiseen x prosenttia seuraavan vuoden aikana tai jätteiden määrän pienentämiseen tuotantoprosessissa. Kun konkreettiset ja mitattavat tulokset syntyvät nopeasti, se helpottaa myös raportointia ja sitoutumista.

Laajempi systeeminen muutos ja koko liiketoimintamallin kestävyys (esim. hiilineutraalius, kiertotalous, arvoketjua koskettava muutos) vaativat paitsi investointeja myös yhteistyötä ja kulttuurin muutosta. Siksi tulokset ja varsinainen vaikuttavuus näkyvät hitaasti ja ovat vaikeammin mitattavissa. On myös huomattavasti helpompi asettaa tavoitteita pitkälle aikavälille kuin varmistaa että tarvittava muutos toteutetaan käytännössä.

Kestävyyskysymysten on oltava kiinteä osa kaikkien yritysten strategista päätöksentekoa, silloinkin kun kysymyksiä on enemmän kuin vastauksia.

Kuten ylläesitetyt vastakkainasettelut hyvin kuvaavat, tässä monimutkaisten ja yhteenkietoutuneiden haasteiden ajassa ei ole yhtä viisautta tai taikaluotia, joka ratkaisisi kaikki ongelmat (kuten regulaatio). Tarvitsemme aktiivista tasapainottelua, jopa ristiriitaisten asioiden samanaikaista edistämistä. Koska luonto- ja ilmastoriskit eivät ole mikään ”ulkoinen häiriö”, vaan järjestelmän reaktio, me kaikki järjestelmän ja systeemin osat voimme omilla toimillamme auttaa sen tasapainon ja harmonian parantamisessa.

Geopoliittinen epävakaus tuo uuden tarkastelu-ulottuvuuden kestävyyskysymyksiin. Esimerkiksi hajautetut ratkaisut energiantuotannossa sekä edistävät kestävää, biopohjaista liiketoimintaa että rakentavat huoltovarmuutta.

Kestävyyskysymysten on oltava kiinteä osa kaikkien yritysten strategista päätöksentekoa, silloinkin kun kysymyksiä on enemmän kuin vastauksia. Yrityksen legitimiteetti, olemassaolon oikeutus, syntyy paitsi sen taloudellisesta suorituskyvystä myös kyvystä ylläpitää yhteiskunnallista ja ekologista harmoniaa.

Kaikkein kestävin liiketoiminta on siis kannattavaa sekä taloudellisesti että planeetan ja hyvinvointimme kannalta. Molemmat näkökulmat edellyttävät ripeää toimintaa: toimimattomuus ja tekosyiden etsiminen tulevat seuraaville sukupolville kaikkein kalleimmaksi.

3 trendiä, joita edistämme vuonna 2026

Niin, ne kestävän liiketoiminnan trendit. Ennustamme, että vuonna 2026 näemme tässä ristiriitaisuuksien maailmassakin

• entistä enemmän yritysten koko liiketoimintaan ja pitkän tähtäimen strategioihin integroituja kestävyystoimia,
• laajemman ja systeemisemmän kestävyysmurroksen etenemistä sekä
• uudistavan liiketoiminnan esiinmarssin.

Tätä positiivista kehityskulkua tulemme edistämään omalta osaltamme vuoden 2026 palveluidemme ja muun toimintamme kautta.

Artikkelin kirjoittajat: FIBSin toimitusjohtaja Kimmo Lipponen, vanhempi kestävyysasiantuntija Nicholas Wardi ja vanhempi kestävyysasiantuntija Marja Kurkela.