Jorma Ollila ja Miki Kuusi kohtasivat historiallisessa podcast-keskustelussa ”Edustamme kahta sukupolvea ja samaa digitaalisuuden vallankumouksen tarinaa”

Jälkikäteen on ilmeistä, että Nokian ja Woltin kasvut olivat menestystarinoita, mutta mitä niiden tekijät ajattelivat aloittaessaan?

”Sellaista hetkeä ei oikeastaan tullut, että olisimme tajunneet, että tämä on iso menestys”, Miki Kuusi kertoo. Woltin tiimillä oli monta epäuskon hetkeä, kun he yrittivät löytää oikeaa tapaa tehdä kuluttajaliiketoimintaa. Hän kuvasi matkaa vuorikiipeilyksi: Edessä on aina uusi, vielä korkeampi huippu. ”Ikinä ei oikein ajattele, että se on nyt tässä, nyt se on saavutettu.”

Kun Jorma Ollila sai vastuulleen Nokian matkapuhelinliiketoiminnan ja valmistella mahdollisesti sen lakkauttamisen, edessä oli suuri päätös. Hän sanoo nyt, ettei luvannut esimiehilleen enempää, kuin että “tästä tulee hyvä juttu”. Hän kuvaa Nokian alkumatkaa 320-kertaiseen pörssiarvoon eräänlaiseksi aikansa start-upiksi.

Ollila kertoo, että hänen suurin oivalluksensa oli se, että Nokiassa oli erittäin paljon pätevää, mutta pettynyttä väkeä. Usko menestykseen puuttui, vaikka maailmanluokan osaaminen matkapuhelimen kehittämisestä oli. Ratkaisu oli tuon tulevaisuudenuskon luominen. Juuri tähän perustui Ollilan ensimmäinen päätös, että ”ruksia ei vedetä” Nokian matkapuhelinliiketoiminnan päälle, vaan aletaan yksinkertaisesti uskoa tulevaisuuteen ja parantaa johtamista. 

Ollila näkee Woltin menestystarinan ikään kuin jatkumona Nokian aloittamalle digitaalisuudelle ja teknologiamurrokselle. Nokiassa uskottiin, että jokaisen ihmisen taskusta löytyy tulevaisuudessa matkapuhelin ja myöhemmin myös internet. Miki Kuusen ja Woltin sukupolvi on Ollilan mukaan ottanut kiinni digitaalisen vallankumouksen seuraavasta vaiheesta. Kuusi itse kuvaa sitä kolmanneksi teolliseksi vallankumoukseksi, jossa   matkapuhelimesta on tullut ihmisen elämän kaukosäädin. 

Kuusi kertoo, että Woltin kulttuurissa uskotaan itsenäisiin tiimeihin. Tärkeintä on luottamus, mikä vaatii sitä, että tuntee ihmiset. Menestyvät toimitusjohtajat tarvitsevat vahvan tiimin ympärilleen. Tärkeää yrityksen pärjäämiselle on ydinjoukkueen kyky oppia nopeasti uutta, kun kaikki tehdään ensimmäistä kertaa.  ”Ei ole olemassa pelikirjaa siihen, että näin tämä tehdään,” Kuusi kertoo.

Woltin ongelma oli se, että kotimarkkina oli liian pieni kilpailijoihin nähden. Heidän täytyi kehittää jotain muuta eli menestyä globaalilla toimialalla tuotteen ja tehokkuuden kautta. Nokialla taas koettiin, että paras tuote ei päässyt oikeuksiinsa, koska yhtiöllä ei ollut alkeellistakaan osaamista globaalista markkinoinnista. Ollila huomauttaa, että Suomessa ei ollut aikaisemmin tehty elektroniikkatuotteiden volyymituotantoa, jonka rakentaminen oli yksi kolmesta kasvun tekijästä markkinoinnin ja tuotteen ominaisuuksien lisäksi.

Molempien tavoite kansainvälisestä menestyksestä oli selkeä alusta alkaen. ”Asuin viisi vuotta ulkomailla ja olin kiinni globalisaatioaallossa jo ennen Nokia-uraani”, Ollila sanoo. Nokiassa oli myös olemassa jo hyvät alkutekijät kansainvälistymisen laajentamiselle Ollilan aloittaessa toimitusjohtajana. Kuusi taas oli opintojensa aikana vierailulla Piilaaksossa Yhdysvalloissa. Woltin lähtökohta oli hänen mukaansa alusta alkaen globaali. Kuusen mukaan meillä on aina ollut Suomessa osaamista ja Suomi on hyvä paikka rakentaa asioita. 

Ollila ja Kuusi keskustelivat myös matkapuhelinliiketoiminnan kehittymisestä.  Ollila kertoo, että jo 90-luvun puolivälissä he huomasivat, että ohjelmisto tulee ottamaan matkapuhelimen suunnittelussa pääroolin laitteelta, ja että laitteet pitää suunnitella ohjelmistojen ehdoilla. Kysymys oli, kuka pärjää tässä muutoksessa.

Kuusi pohtii, että seuraavat vuosikymmenet rakentavat maailmaa, jossa palveluiden kaikki palaset ovat kiinni internetissä. Nykyinen maailma suunniteltiin ennen kuin tämä oli mahdollista.

Ollila muistelee 1995 vuoden ”kunnon kompastusta” eli niin kutsuttua logistiikkakriisiä Nokialla. Nokian liiketoiminnan volyymi oli yli kaksinkertaistunut kaksi vuotta peräkkäin, eivätkä järjestelmät pysyneet perässä. Meni runsas vuosi, että Nokia pääsi takaisin jaloilleen ja porukka sai vahvuutta ja itseluottamusta. Kompastuksesta tulikin kilpailuetu. 

Kuusen mukaan menestyminen näyttää jälkeenpäin monesti itsestään selvältä, mutta matkan varrella on joutunut tekemään paljon valintoja ja ottamaan riskejä. ”Resurssien niukkuus pakottaa yrityksen keskittymään”, sanoo Miki Kuusi, kun häneltä kysyy, mitkä tekijät nostavat yrityksen poikkeukselliseen menestykseen. Mikään ei ole turvallisempaa kuin tehdä kaikkea, mutta se ei ole valinta.

Ollilan mukaan Nokiassa menestyksen resepti löytyi siitä, että heillä oli hyviä johtajia, jotka uskalsivat tehdä oikeita päätöksiä. Omistajilta tuli paine laman aiheuttamasta resurssien vähyydestä ja Ollilalla sekä nuorella tiimillä oli näkemys, että Suomessa oli hyvää osaamista. ”Esitimme, että meillä ei ollut varaa eikä osaamista keskittyä kuin pariin kolmeen asiaan.” 

Molemmat yritysjohtajat puhuvat lapsuudenkodin merkityksestä valinnoilleen. Kuuselle oli lapsuudenkodista selkeää, että akateeminen tutkinto pitää suorittaa. Hänen vanhempansa ovat lääkäreitä, ja perheessä on ollut tärkeää väitöskirjan tekeminen. Kuusi innostui Aalto Yliopiston Desing Factorystä enemmän kuin Kauppakorkeakoulusta, koska siellä keskusteltiin uusista yrityksistä sekä uuden luomisesta.

Ollila taas tulee tavallisesta suomalaisesta viisilapsisesta perheestä, jossa molemmat vanhemmat olivat sukujensa ensimmäisiä ylioppilaita.  Hän on sukunsa ensimmäinen akateemisen loppututkinnon suorittanut. Kun isän palkka ei riittänyt, hän perusti oman firman ja teki niitä töitä iltaisin, jotta perheellä ja lapsilla olisi mahdollisuus tehdä, mitä haluaa. Molempien kotoa tuli vahvasti perintönä työmoraali ja ahkeruus. Kuusen mukaan isoin kirous, jonka lapsille voi antaa, on opettaa heidät laiskuuteen. 

Puolison tuki menestymiseen on myös merkittävä. Perhe joutuu tekemään kompromisseja.  Kuusi painottaa, että menestys ei olisi ollut mahdollista ilman tiimipeliä kotona. Kuusen mukaan uuden rakentamisessa käydään paikoittain jaksamisen rajoilla sekä tiiminä että yksilönä ja omaa jaksamista pitää pystyä johtamaan. “Tässä on tärkeintä itsensä tunteminen ja omien rajojen piirtäminen.” Ollilan aikana loppuun palamisesta ei puhuttu, mutta heillä oli omassa ydintiimissä niin suuri luottamus, että aroistakin asioista voitiin luottamuksellisesti keskustella.  ”Paras sensori on lopulta perhe”, Ollila päättää.

Keskustelua johti sarjayrittäjä Marko Parkkinen. Hän juontaa Podit Originals sarjaa ”Menestyksen eväitä etsimässä”.